Underviser om digital ledelse i en krisetid: ”Mange virksomheder har fået et innovationsmæssigt forspring”

Hvad kræver digitalt lederskab i en krisetid? Konsulent og underviser ved ITU, Jimmy Kevin Pedersen, øjner store muligheder for digitale ledere, der tager den såkaldte turbodigitalisering til sig, er innovative og ændrer deres forretningsmodeller. Med krisen som bagtæppe samler han i et nyt interview tre kernebudskaber til virksomheder og digitale ledere.

Efteruddannelseforretningledelseinnovation

Skrevet 14. juli 2020 10:59 af Johanne Jacobsen Halken

Turbodigitalisering, tvangsdigitalisering og digital lynomstilling: mange nye udtryk bruges for tiden om den omsiggribende digitale arbejdsform, store dele af erhvervslivet har måttet implementere som følge af coronanedlukningen. Udviklingen danner nu præcedens for et særligt digitalt mulighedsrum og et nyt samspil mellem ledelse, medarbejdere og teknologi. Men den stiller også krav til erhvervslivets digitale modenhed og til handledygtige digitale ledere og digitaliseringschefer – krisetid eller ej.

Digitale ledere er stadig ved at definere lederrollen for en digital medarbejderflok og finde fodfæste i de nye digitale discipliner og arbejdsgange. Den digitale renæssance af ledelseskulturen betyder, at ledelsen af henholdsvis forretningen, digitale medarbejdere og it-organisationen er blevet endnu mere uadskillelige. I følge Jimmy Kevin Pedersen bør digitaliseringschefer derfor stå solidt på netop disse tre ben – digital innovation, digitale medarbejdere og it-organisation (som forudsætning for de første to) – og i det følgende uddyber han hvorfor.

”Ledere skal have tillid til medarbejderes selvledelse. Det stiller også større krav til, at lederne kender deres virksomheds succeskriterier og resultatkrav”

- Jimmy Kevin Pedersen

Coronanedlukningen har på mange måder givet anledning til digital innovation på områder, der ikke har været relevante eller efterspurgte før. En fundamental tilgang it- og digitaliseringschefen derfor bør tage, er at differentiere sig gennem digital innovation og gribe øjeblikket for nye digitale forretningsmuligheder. Jimmy Kevin Pedersen bemærker: ”Selvom krisens økonomiske konsekvenser har været bundforskellige, har mange virksomheder, der allerede er ude i en transformationsproces, vendt det til egen fordel og fået et innovationsmæssigt forspring. Innovation af især digitale leverancemodeller og interaktioner med kunderne kan hurtigt skabe værditilvækst.” Han tilføjer, at det dog stadig forudsætter, at virksomheden har blik for de værdikæder og økosystemer, den indgår i.

Noget så konkret og håndgribeligt som en app’s bruger-interface er et oplagt eksempel. ”En virksomheds bruger-interface skal være nemt og hurtigt at gå til og løse behov i få arbejdsgange,” fastslår Jimmy Kevin Pedersen. ”Convenience, som det hedder på engelsk, er et vigtigt element. Det er f.eks. lykkedes godt for mange burgerrestauranter, der under nedlukningen digitaliserede bestilling og betaling i en sådan grad, at kunderejsen blev fuldstændigt no-touch – bortset fra serveringen.” 

Convenience-begrebet lader også til at have fået ny dimension i beslægtede brancher. Forlystelsesparker som Tivoli, Disneyland og andre sommerlande, der har taget digital innovation til sig, har f.eks. introduceret vente-app's til forlystelser. De er både er til fordel for at overholde myndighedernes aktuelle retningslinjer, men også convenient for besøgende.

I samme ånd kan digitaliseringschefer bidrage til deres forretningsudvikling med nye apps og bestillingssystemer, der er nemme for forbrugerne at tage til sig. ”På den lange bane vil denne type online leverancemodeller også gøre det lettere at samle data op om præferencer og salg og yderligere målrette produkter og markedsføring til kunderne,” forudser Jimmy Kevin Pedersen. 

Tillidsbaseret ledelse af digitale medarbejdere

På den enkelte arbejdsplads har turbodigitaliseringen desuden gjort hjemmearbejde til en ”ny normal”. Det betyder på den ene side, at trivsel og arbejdsglæde er steget betragteligt, at hjemmearbejde giver familier en ny og bedre work life balance og at trafik- og transportproblemer i myldretiden gør sig mindre gældende. Ifølge Jimmy Kevin Pedersen er denne trend ganske kærkommen.

På den anden side rykker trenden grundlæggende ved ledelsesopgaven – både for lederen og for den enkelte digitale medarbejder, som lederen nu ser qua en skærm. ”Nu kræver situationen, at medarbejdere i højere grad påtager sig selvledelse og selv strukturerer hverdagen, er proaktive og tager initiativ, og det kræver overordnet set en virksomhedskultur baseret på tillid,” understreger Jimmy Kevin Pedersen. ”Ledere skal have tillid til medarbejderes selvledelse og have fokus på resultater og på at medarbejderne opfylder deres del af kontrakten. Det stiller også større krav til, at lederne kender virksomhedens forretningsmodel, succeskriterier og resultatkrav.”

I Jimmy Kevin Pedersens optik forudsætter den distribuerede og tillidsbaserede hjemmearbejdsform derfor også en ledelsesstil, der i højere grad handler om resultater end processer. ”Naturligvis må ledere stadig tage aktivt ansvar for guidance og følgeskab overfor deres medarbejdere,” medgiver Jimmy Kevin Pedersen. ”Men de må også tilse, at processer løbende bliver effektiviseret og at resultatskabelse og innovation er de primære fokusområder. På den måde ender vi med en ledelsesstil, der er både tillidsbaseret, resultatorienteret og strategisk.”

Større krav til it-organisation og sikkerhed

It-sikkerhed er en forudsætning for at gå digitalt. Jo mere en virksomhed digitaliserer sig, jo større er kravene til it-sikkerhed, og jo mere en virksomheds arbejdskraft digitaliserer sig, jo større er kravene til medarbejdernes individuelle it-sikkerhed.

Jimmy Kevin Pedersens tredje råd har netop med it-organisations- og sikkerhedsanliggender at gøre, da de er altid nærværende forudsætninger for de to førnævnte områder.

For det første handler det om for it- og digitaliseringschefen at sikre nogle robuste, sikre og skalerbare it-systemer: ”Selvom om digitaliseringsparatheden er relativ høj i Danmark i forvejen, er it-systemernes skalerbarhed fortsat et højt agendapunkt. Vi skal kunne geare hurtigt op – og ned – hvis vi skal kapacitetstilpasse os, eller hvis der opstår en pludselig efterspørgsel eller et hul i markedet, så konkurrenter ikke løber med bolden. Dét afhænger i høj grad af en sikker, digital skalerbarhed.”

Ud fra den betragtning presser det også virksomheder mere og mere over i skyen. Jimmy begrunder: ”Skyen er et meget mere skalerbart setup, for du kan købe den kapacitet du har brug for. Hvorimod hvis en virksomhed har fysiske servere stående nede i en kælder og skal have ansat 40 ekstra medarbejdere el.lign., så kræver det nye servere, og det kan blive et upraktisk benspænd. Kort sagt rammer skalerbarhed ind i digitaliseringschefens dagorden.”

Sidst men ikke mindst bør it- og digitaliseringschefen tage proaktivt ansvar for it-sikkerhed på hjemmearbejdspladsen: ”Det er nemmere at hacke hjemmearbejdspladser end arbejdspladsers etablerede netværk, og det introducerer en ny sårbarhed,” understreger han. ”For digitaliseringschefen handler det nu derfor om at gøre digital sikkerhed og cyber-sikkerhed til et direktions- og et bestyrelsesanliggende, for det er en kritisk størrelse i den enkelte virksomhed. Med andre ord bør digitaliseringschefen selv løfte sikkerhedsopgaven og ikke alene lægge den over på it-specialisterne.”

Krisetid elle ej; virksomhedsledere kan styrke deres digitale beredskab og sikre digital fremdrift på mange fronter. Men vil man udnytte den igangværende turbodigitalisering til fulde, så er og bliver digital innovation, ledelse af digitale medarbejdere og it-organisation centrale fokuspunkter, som Jimmy Kevin Pedersen opsummerer.